L’entreprise Lippi est une société familiale et industrielle de 300 personnes, située en Charente. Elle est spécialisée dans la conception et la fabrication de systèmes de clôtures pour sécuriser les personnes, les biens et les infrastructures, depuis la protection des piscines jusqu’à celle de sites industriels et agricoles, et même d’infrastructures de type stades, prisons, ports, aéroports, frontières… Notre chiffre d’affaires était de 56 millions d’euros en 2008. Il est descendu à 45 millions d’euros en 2009 du fait de la crise, mais j’ai bon espoir que nous retrouvions la croissance.

Premières tentatives de réforme

Lorsque mon frère et moi avons intégré l’entreprise familiale, nous avons voulu modifier certains aspects de sa gestion. Notre première expérience a consisté à remplacer le système d’information par un ERP (Entreprise Resource Planning), ce qui a failli être fatal à l’entreprise. Puis, nous avons décidé de renverser les flux et de fabriquer des commandes au lieu de fabriquer des stocks ; la société a failli mourir une deuxième fois. Nous avons alors été frappés de plein fouet par la crise de l’acier. Sachant que la matière première représente 50 à 60 % de nos prix de revient, le doublement du prix de l’acier en deux ou trois mois nous a fait instantanément perdre tous nos marchés à l’export.

Comme notre mode de gestion était visiblement couronné de succès, nous avons essayé d’approfondir notre réflexion. Nous ne pouvions pas continuer à serrer un boulon d’un côté au risque d’en desserrer un autre ailleurs.

Une approche système

Nous avons alors décidé d’adopter une approche système, c’est-à-dire de nous donner des objectifs ambitieux, mais à long terme et en faisant en sorte que tous les membres de l’entreprise avancent en même temps, quitte à aller moins vite. Nous avons défini quatre objectifs.

Le premier consistait à construire avec nos clients une relation de confiance et de proximité, grâce à la qualité du service, aux processus de vente et au développement d’un site internet.

Notre deuxième objectif concernait la maîtrise de nos processus de qualité, de sécurité et d’environnement. Nos efforts dans ce sens ont très vite été récompensés puisque, au bout d’un an et demi seulement, nous avons été certifiés à la fois ISO 9001, ISO 14001 et ISO 2001. C’était notre premier vrai succès. Par la suite, travailler dans un environnement normé s’est avéré très complémentaire de la mise en place d’une organisation “déstructurée” de type web 2.0.

Notre troisième ambition était d’ordre économique : toute cette démarche n’avait de sens que si elle nous permettait de gagner de l’argent et de mieux rémunérer à la fois nos salariés et nos actionnaires, sachant que la maladie des entreprises familiales est de ne pas rémunérer suffisamment le capital investi.

Le quatrième objectif était de type social : l’entreprise ne peut se développer que si chaque salarié se développe individuellement, c’est-à-dire améliore ses compétences et se sent plus à l’aise dans son travail. Pour cela, nous avons fait porter nos efforts à la fois sur l’équité de traitement des salariés dans l’entreprise mais aussi sur la formation. L’obligation légale de formation représente 0,8 % du chiffre d’affaires des entreprises, sans compter le droit individuel à la formation (DIF). En 2006, notre effort de formation (en incluant le DIF) représentait 1,8 % de la masse salariale ; 2,17 % en 2007 ; 3,43 % en 2008 et 10,99 % en 2009.

Développer une culture Internet dans l’entreprise

Comme nous souhaitions revoir notre stratégie Internet, ce qui se réduisait, dans mon esprit, à améliorer notre site web, j’ai pris contact avec un certain Francis Senceber, spécialiste des technologies Internet. Il m’a fait comprendre que l’on ne peut pas concevoir de stratégie Internet sans développer une véritable culture Internet dans l’entreprise. Or, les systèmes informatiques d’entreprise sont restés très cloisonnés et les pratiques en matière d’utilisation du web sont très en retrait par rapport à ce que les gens font chez eux, sur leur propre ordinateur. Alors, comment faire vraiment entrer Internet dans l’entreprise ? Comme a coutume de le dire Serge Soudoplatoff, il est nécessaire pour cela de transformer à la fois les outils, la culture et la structure.

Les outils

Nous avons fait entrer toutes sortes d’outils Internet dans l’entreprise : Twitter, Google Wave, Google SketchUp, des outils vidéo, des Wiki… Je donnerai plus loin des exemples d’utilisation de certains de ces logiciels.

La culture

Deux tiers de nos formations concernent le métier et les méthodologies d’amélioration continue, de type Toyota Production System, mais le dernier tiers est entièrement consacré à l’apprentissage des usages d’Internet. Nous avons créé une Webschool dans une salle de réunion : des ordinateurs sont mis à disposition toute la journée et chacun est invité à venir se familiariser avec les technologies du web. L’objectif est que les gens puissent se servir de ces outils chez eux, pour des projets personnels. Nous avons dû “mouiller notre chemise” pour convaincre les ouvriers, les administratifs et l’encadrement, de l’intérêt que ces technologies pouvaient représenter pour leur usage personnel.

Les structures

Comment mettre en œuvre les nouvelles compétences si les structures de l’entreprise restent inchangées et si votre supérieur hiérarchique continue à vous dire ce qu’il faut faire ? Avec la mise en place de cette nouvelle culture, certains cadres sont partis et nous avons décidé de ne pas les remplacer. Aujourd’hui, l’entreprise ne fonctionne ni mieux, ni moins bien qu’avant ces départs. Notre compte de résultat s’est cependant un peu amélioré, car les coûts de personnel ont diminué.

Un catalyseur de changement dans l’entreprise

Bien que le lancement de ce projet web 2.0 soit récent, puisqu’il ne date que d’un an et demi environ, il joue d’ores et déjà le rôle d’un catalyseur de changement au sein de l’entreprise.

Selon Joël de Rosnay, lorsque la densité d’un milieu vivant augmente, de nouvelles propriétés apparaissent. La densification des connexions à Internet au sein de l’entreprise a fait spontanément apparaître des activités et des fonctionnements nouveaux, à la fois dans la vie personnelle des salariés et dans leur travail.

Créer un blog

Les premiers cours de la Webschool consistaient à apprendre à fabriquer des blogs. L’une de nos salariées a décidé d’en créer un pour l’anniversaire de son mari. Sa famille était recomposée, donc très nombreuse, et très dispersée géographiquement. En quelques jours, elle a réussi à mobiliser environ 80 personnes. Elle leur a appris comment utiliser le blog, comment mettre des photos en ligne, et elle a expliqué aux grands-parents comment accéder aux photos postées par leurs petits-enfants. En quelques semaines, elle est devenue le pivot de son environnement familial. Son changement au sein de l’entreprise a été spectaculaire : elle a pris de l’assurance et des responsabilités.

Devenir entrepreneur

L’un de nos agents de maîtrise, marié et père de trois enfants, gagnait 1 600 euros net par mois. Comme sa femme ne travaillait pas, l’argent disponible, une fois toutes les charges payées, était très limité. De temps en temps, il animait des soirées le samedi, ce qui lui permettait d’améliorer l’ordinaire.

Quand il a découvert Google, les blogs, les flux RSS, il a pu se renseigner sur les aspects juridiques de son activité, qui n’était pas déclarée, et en quelques semaines, il est passé du statut d’ouvrier à celui d’auto-entrepreneur. Aujourd’hui, tous ses samedis soirs sont réservés jusqu’à la fin de l’année : grâce au web, il a réussi à “industrialiser” son activité complémentaire, et son revenu disponible a largement augmenté. Son prestige au sein de sa famille s’est accru. Dans l’entreprise, il a été parmi les premiers à se former aux méthodologies d’amélioration continue. Aujourd’hui, son atelier compte parmi les plus performants, ce qui n’était pas le cas avant.

Rationnaliser les chargements

Les produits que nous fabriquons sont rangés dans des boîtes de tailles très variées. Si les boîtes sont mal rangées dans les containers de livraison, il y a beaucoup de vide et le coût du transport de chaque produit devient prohibitif, ce qui limite notre périmètre de vente.

Les ouvriers qui s’occupent du chargement ont découvert un petit outil gratuit, Google SketchUp, qui permet de réaliser des dessins en trois dimensions. Chaque utilisateur peut laisser ses créations dans une bibliothèque accessible à tous. Les containers que nous utilisons étaient déjà présents dans cette bibliothèque et il ne restait plus qu’à dessiner nos propres boîtes, ce que les ouvriers ont fait. Les salariés du service export ont entendu parler de ces essais. Ils se sont rendu compte que l’utilisation de ce logiciel leur permettrait de passer, pour un même container, d’un chargement de 30 000 euros à un chargement de 50 000 euros, et que l’économie correspondante nous permettrait d’accroître notre périmètre de vente de 2 000 kilomètres.

Cette affaire est alors devenue un véritable projet d’entreprise. Nous avons utilisé la méthode UML (Unified Modeling Language) pour identifier les besoins : ceux de nos clients, ceux de la logistique, ceux des commerciaux. Nous avons également imaginé des codes couleurs pour classer les boîtes : si un produit peut être “gerbé” (c’est-à-dire empilé), la boîte est marquée en vert ; dans le cas contraire, elle est marquée en rouge. Je n’ai pas eu à intervenir ni même à donner mon accord pour ce projet car il vient de la base, il n’a rien coûté, et il a été mis en œuvre par des gens qui passent leur journée sur des chariots élévateurs, à pousser des boîtes dans des camions.

Résoudre rapidement des problèmes

Twitter est une plateforme de micro-blogging qui permet d’envoyer des messages de 140 caractères au maximum à plusieurs destinataires en même temps. Cet outil nous sert à résoudre des problèmes de façon collaborative et très rapidement. Par exemple, une salariée qui travaille à l’ordonnancement envoie un tweet pour signaler qu’elle est en rupture d’une pièce particulière et que tel et tel clients vont être impactés. Quelques minutes plus tard, une personne des achats lui répond qu’elle peut utiliser telle autre pièce à la place de la pièce manquante, et qu’il va rectifier le code dans l’ERP en conséquence. Grâce à cette interaction, les clients ont pu être livrés en temps et en heure. Dans un système classique, il est probable que la résolution du problème aurait duré beaucoup plus longtemps ou, plus vraisemblablement, que le problème n’aurait tout simplement pas été signalé et que les clients auraient été livrés en retard.

Aujourd’hui, nous recevons de vingt à trente tweets par jour, qui permettent de résoudre en moyenne deux ou trois petits problèmes dans la journée. Ce n’est pas beaucoup, mais comme chacun sait, une entreprise n’est qu’une somme de petits problèmes. Quand une partie d’entre eux peut être réglée sans passer par la voie hiérarchique, on gagne beaucoup de temps.

Mieux communiquer avec les clients

Il y a quelques années, notre documentation comprenait environ 250 fiches techniques. Nous en pilonnions chaque année la moitié – celles qui n’étaient pas à jour – et nous manquions constamment de celles qui étaient à jour. Depuis un an, nous avons dématérialisé l’ensemble de notre documentation. Nous sommes passés de 250 documents imprimés à 2 500 documents non imprimés : des fiches techniques, mais aussi des catalogues, des vidéos, des interviews, des wikis, des FAQ (foires aux questions), etc.

De ce fait, le téléphone s’est arrêté de sonner, non parce que les clients ont cessé de nous passer des commandes, mais parce qu’ils sont devenus beaucoup plus autonomes. Notre base de connaissances a été ouverte à la fois à nos clients et à nos non-clients, ce qui a démultiplié le trafic sur notre site. En 2008, nous avions comptabilisé 850 000 pages vues ; nous sommes passés à 1,3 million en 2009, et au rythme actuel, nous en aurons probablement 2 millions en 2010. Le document qui permet à nos clients de rédiger leur cahier des charges est passé de 5 000 téléchargements en 2008 à 35 000 en 2009. J’ai bon espoir que cela se traduira bientôt par des commandes.

Les erreurs et les limites

Les différents outils du web que nous avons mis en œuvre ont permis à des personnes qui n’avaient pas la parole jusqu’alors de s’exprimer et d’apporter de la valeur à l’entreprise. Nous avons commis l’erreur, au départ, de proposer un programme unique pour tout le monde. Or, pour les personnes travaillant en production, il valait mieux commencer par la vidéo que par l’écriture d’un blog. Nous avons rectifié le tir, ce qui nous a permis d’attirer davantage d’ouvriers dans les formations.

Cela dit, il ne faut pas se cacher que cette révolution culturelle s’accompagne également d’un certain nombre de risques. C’est pourquoi il est nécessaire de rester très vigilant sur les processus et de s’assurer que ceux-ci soient clairs, bien compris et correctement exécutés. Si l’on accorde une trop grande liberté, on risque de voir se multiplier les dysfonctionnements.

Par ailleurs, si le web 2.0, en lui-même, est gratuit, son développement au sein de l’entreprise ne l’est pas et entraîne des coûts non négligeables.

Malgré tout, je suis convaincu que le jeu en vaut la chandelle. Quand nous avons lancé notre expérience, nous avons été confrontés aux “croyances limitantes” de notre entourage : « Cela ne fonctionnera jamais ! On ne peut pas organiser une entreprise de cette façon-là. » À l’image de cet ouvrier qui est devenu entrepreneur, nous avons beaucoup à gagner à nous débarrasser de ces croyances et à nous ouvrir à de nouvelles perspectives.