Le web 2.0 et les institutions

• Un intervenant

En écoutant Frédéric Lippi, je songeais que le plus gros utilisateur de clôtures et de protections qui soit en France est l’État. Comment celui-ci va-t-il réagir au développement du web 2.0 qui transgresse la plupart des frontières et qui peut même l’empêcher de remplir certaines de ses missions ?

• Christophe Deshayes

De toute évidence, la Chine et l’Iran ont réussi à limiter radicalement le développement d’Internet, mais peinent avec le web 2.0 et notamment avec Twitter. Pour les États occidentaux, c’est plus complexe. Après le tremblement de terre en Haïti, le gouvernement français a essayé de s’opposer à toute accélération des procédures d’adoption, mais en l’espace de quelques minutes, d’innombrables utilisateurs de Twitter ont cité en exemple les procédures employées par d’autres pays et le Quai d’Orsay a bien été obligé de prendre en charge des orphelins beaucoup plus vite que prévu. La plupart des ministères se passeraient avec plaisir de ce genre d’intrusion dans leurs procédures. Inversement, le président Obama n’a pas hésité à demander à Twitter de retarder de quelques jours une opération de maintenance technique, car une grande manifestation se préparait en Iran et tout le monde souhaitait savoir ce qui allait s’y passer.

• Un intervenant

Les entreprises ne sont pas non plus à l’abri de ce genre d’interpellations. À la suite de l’accident d’avion sur le vol Rio-Paris, la commission d’enquête a dû compter avec les nombreux anciens pilotes et ingénieurs de l’aviation qui ont donné leur avis sur les causes de l’accident, en constituant parfois des dossiers extrêmement solides.

Serge Soudoplatoff a également cité le cas d’anciens ingénieurs de l’industrie automobile qui, à la suite du blocage du régulateur des Laguna, non seulement avaient réuni une documentation technique considérable, mais n’avaient pas hésité à aller rouler comme des fous sur l’autoroute pour essayer de reconstituer les conditions de l’expérience, au risque d’un accident ou de se faire retirer le permis.

• Serge Soudoplatoff

Ces données avaient été communiquées au directeur du marketing, qui s’était contenté de répliquer à l’époque que : « Sur Internet, il n’y a que des “emmerdeurs”. »

Le financement des formations

• Un intervenant

Comment l’entreprise Lippi a-t-elle financé les différentes formations proposées aux salariés ?

• Frédéric Lippi

À l’instar de nombreuses entreprises, nous avions accumulé au fil des ans une centaine d’heures de DIF par salarié. Ce dispositif nous semblait particulièrement approprié pour la formation aux technologies Internet, car ces heures doivent être utilisées pour des apprentissages assez peu techniques, transférables ailleurs que dans l’entreprise. En un an et demi, et en rendant la Webschool accessible uniquement sur la base du DIF, nous avons déstocké 6 500 heures de formation. Par la suite, nous avons ajouté des programmes exceptionnels pour lesquels nous avons recherché des financements, afin d’atteindre 13 000 heures de formation au total dans l’année.

La disparition des cadres

• Un intervenant

Si l’arrivée du web 2.0 dans les entreprises provoque la disparition des cadres, on peut à juste titre employer le terme de “révolution”. Et si leur disparition n’a que des effets négligeables, on peut se demander à quoi ils servaient au juste…

• Frédéric Lippi

L’encadrement n’a pas complètement disparu de notre entreprise : sa place est seulement devenue moins importante.

• Un intervenant

Depuis des décennies, on explique aux dirigeants que les fonctionnements “intégratifs” et transversaux, qui font la performance collective, reposent sur la qualité du management. Vous inversez la perspective et considérez le web comme le principal catalyseur de ces fonctionnements collectifs. N’est-ce pas jeter le bébé avec l’eau du bain ?

• Frédéric Lippi

Je n’oblige personne à partir. Je constate seulement que quand on change d’organisation, il devient évident que certaines personnes n’apportent plus de valeur ajoutée, et lorsqu’on leur propose des tâches nouvelles, elles se sentent mal à l’aise et quittent le navire, décision sur laquelle je ne porte aucun jugement. Le deuxième constat est que leur départ n’entraîne pas de dysfonctionnement majeur.

• Un intervenant

Les cadres qui restent doivent éprouver une angoisse existentielle. Comment conçoivent-ils leur rôle dans l’entreprise ?

• Frédéric Lippi

Les anciens cadres de l’entreprise s’étaient progressivement cantonnés à un rôle de contrôle des horaires, des notes de frais, de l’achèvement des tâches. Le rôle des cadres aujourd’hui est bien davantage centré sur l’accompagnement des salariés et la résolution des problèmes. Ceux qui restent l’ont compris et acceptent de suivre des formations méthodologiques pour être capables d’assumer ce rôle. Ensuite, ils “font autorité” : au pouvoir établi par l’organigramme se substitue l’autorité reconnue par les autres salariés.

• Un intervenant

Tout en haut de l’encadrement, il y a votre frère et vous. Votre légitimité n’est-elle pas également remise en cause ?

• Frédéric Lippi

Le rôle du patron est de construire une vision pour l’entreprise, d’établir une stratégie et de s’assurer qu’elle est correctement mise en œuvre. Toute notre légitimité est là. Ce que le client paie, c’est la valeur ajoutée directe fournie par l’ouvrier. Si l’ouvrier accepte que l’on retranche une part de cette valeur ajoutée pour payer le patron, c’est qu’il espère que ce dernier donnera à l’entreprise des perspectives de vie à long terme.

Les rémunérations

• Un intervenant

Les économies réalisées sur la rémunération des cadres ont-elles servi à augmenter les autres salaires ?

• Frédéric Lippi

Pas vraiment. En revanche, dans la mesure où nous avons supprimé les fonctions de contrôle, nous avons décidé d’intégrer l’ensemble des primes variables à la rémunération fixe, sauf pour les vendeurs. En contrepartie, nous souhaitons instaurer un système d’intéressement lisible et accessible.

Les risques

• Un intervenant

Les exemples que vous avez cités reposent sur le fait que les gens sont bienveillants et pleins de bonne volonté. Mais ce n’est pas toujours le cas, et l’on sait quel rôle dramatique la calomnie peut jouer sur Internet. Qu’en est-il chez vous ?

• Frédéric Lippi

À l’extérieur de l’entreprise, nous exerçons une veille permanente pour nous assurer que personne n’affirme des contrevérités sur nous ou notre marque et, le cas échéant, pouvoir réagir très vite. En interne, ce genre d’incident ne s’est jamais produit. Nous faisons le pari qu’il y a dans l’entreprise plus de personnes qui ont profité très positivement de l’ouverture au web que de personnes qui en auraient souffert. Certaines des mesures que nous avons prises, comme la suppression des primes individuelles ou des véhicules de fonction, ont pu faire des mécontents, mais cela n’a provoqué aucun incident particulier.

• Un intervenant

Avec la mise en ligne de vos savoir-faire, ne craignez-vous pas le risque de piratage ?

• Frédéric Lippi

J’ai constaté que ce sont les ouvriers eux-mêmes qui veillent avec le plus de zèle sur la protection de nos savoir-faire. Ils savent bien ce qui fait la différence entre un bon et un mauvais tour de main et ils sont particulièrement attentifs à ne pas divulguer des savoirs sur lesquels repose notre avantage compétitif.

Un rêve en commun

• Un intervenant

Avez-vous évalué le coût du temps que les gens consacrent à lire ou regarder des pages web ? La suppression de certaines redondances peut apporter une certaine efficience au départ, mais celle-ci ne risque-t-elle pas de s’annuler à la longue ?

• Frédéric Lippi

Contrôler le temps passé sur le web par les uns et les autres serait possible, mais nous avons abandonné le principe du contrôle. Et, en contrepartie du temps passé sur le web, les salariés résolvent en quelques minutes des problèmes qui auraient nécessité des heures ou des journées d’efforts dans l’organisation précédente.

Peut-être faire ce pari ne serait-il pas possible partout. Nous bénéficions, dans cette entreprise, d’un terreau de confiance et de respect mutuel. De plus, l’ensemble du personnel partage un même rêve, très simple : conserver des emplois sur le territoire et travailler près de l’endroit où l’on habite. Pour que ce rêve dure, les salariés savent qu’il faut faire toujours mieux pour toujours moins cher. Une fois que cette idée est bien comprise, on peut relâcher le contrôle, sans problème.