Danone est une multinationale de 80 000 employés, présente sur 178 sites, dans environ 90 pays. Son mode de management est fortement décentralisé et repose sur une grande autonomie des entités.

L’entreprise a lancé en 2003 un projet intitulé Networking Attitude visant à déployer une culture de partage auprès des 10 000 managers du Groupe, à travers des échanges d’expériences et de savoir-faire. L’objectif était d’éviter de réinventer en permanence des solutions déjà trouvées ailleurs et de sensibiliser les managers à l’intérêt de se connecter avec d’autres.

Entre 2003 et 2007, l’entreprise a intensifié le déploiement de ce projet. Des méthodes originales telles que les market places ou les messages in a bottle ont été employées lors de rencontres, séminaires, campus ou conventions et ont rencontré un grand succès. En 2006 a été lancé le premier annuaire électronique du Groupe, intitulé le Who’s Who, qui permet de répertorier une grande partie des employés de Danone.

En 2008, l’entreprise a décidé de promouvoir de nouvelles façons de travailler et a lancé un projet intitulé Dan 2.0, basé sur les principes issus de Networking Attitude mais s’adressant désormais à l’ensemble des employés, grâce à une plateforme reprenant certaines fonctionnalités du web 2.0.

En nous basant sur l’analyse des comportements désirés par le Groupe, sur une enquête auprès de 400 salariés pour comprendre leur comportement vis-à-vis des outils du web 2.0 et leurs attentes concernant l’implémentation de ces outils dans l’entreprise, et enfin sur une analyse sociologique de l’usage du web 2.0 dans la sphère privée et dans une vingtaine d’autres sociétés, nous avons identifié les comportements et les usages clés qui pourraient être transposés chez Danone.

L’outil qui nous a paru le plus intéressant à utiliser n’est pas le wiki ou le blog, mais le profiler. Nous avons décidé de construire un Who’s Who 2.0 permettant à chaque individu de déclarer ses compétences, ses savoir-faire et ses centres d’intérêt, de partager des documents et des idées sur son propre blog mais aussi de créer des communautés virtuelles ou de rejoindre les communautés existantes. Le développement du profiler a respecté les slogans Keep it simple et User friendly, afin qu’il puisse vraiment être utilisé par tous les salariés possédant un ordinateur, soit 35 000 personnes.

Cet outil permet aux employés de se connecter librement à des membres du Groupe partout sur la planète et de créer des communautés. Il leur permet aussi de chercher des documents, des bonnes pratiques sur les thèmes ou les activités qui les intéressent ou de demander de l’aide pour les problèmes qu’ils rencontrent.

Comme tout processus de transformation, le développement de Dan 2.0 a demandé un engagement fort du top management, notamment pour faire accepter les principes démocratiques de cette philosophie managériale et pour accompagner le changement individuel. La principale difficulté dans le lancement d’une telle démarche n’est en effet pas l’outil en soi, mais l’acceptation du changement dans la façon de travailler. Or, l’objectif n’était pas de forcer les gens à changer, mais de répondre aux besoins que certains employés ou dirigeants avaient exprimés.

Notre stratégie de communication s’est articulée autour de trois axes : informer les gens de la sortie d’un nouvel outil ; former les utilisateurs ; les sensibiliser aux nouvelles façons de travailler. Dans un premier temps, nous avons ciblé les utilisateurs clés que sont les leaders et animateurs de communautés. De par leur statut, ils servent de vecteurs de transmission de ces nouvelles méthodes de travail et sont susceptibles d’accompagner la prise en main de l’outil. Nous avons également communiqué sur les résultats des études réalisées lors de la phase de définition des usages, en valorisant les bénéfices du produit et sa capacité à connecter les gens, à accélérer la prise de décision, à permettre de résoudre les problèmes et à favoriser la collaboration en vue de l’innovation.