Comment concilier vie personnelle, vie familiale et vie professionnelle ? Il y a dix ans, dans « Le travail, autrement », quelques observations et idées avaient été tirées de travaux américains. Une décennie plus tard, on peut synthétiser ce qui demeure tout à fait vrai de ces constats, et les actualiser avec de nouvelles analyses et propositions.

Un sujet et une ambition toujours d'actualité : dépasser le jeu à somme nulle

Les entreprises sont de plus en plus attendues sur un point précis de management : les arbitrages entre vie privée et investissements professionnels. La collection de papiers publiés dans la Harvard Business Review (HBR pour les initiés) en 2000 et commentée dans Le travail, autrement montre qu’il en va de leur productivité comme de la santé de leurs salariés. Les auteurs sont des praticiens et des enseignants exerçant dans les plus prestigieuses institutions (INSEAD, Harvard, Wharton), les grands cabinets de conseil ou encore les cabinets ministériels et présidentiels américains.

Dans la plupart des entreprises, assurent nos auteurs, travail et vie personnelle sont habituellement envisagés comme une compétition de priorités. Un investissement dans l’un des deux domaines implique une perte dans l’autre. Dans cette perspective, les soucis d’équilibre des temps ne concernent pas les entreprises. Une nouvelle génération de responsables fait le pari qu’une conciliation des dimensions professionnelles et personnelles des activités peut être bénéfique à tous. Le dessein est de ne plus mettre en compétition temps professionnels et personnels mais d’en assurer la complémentarité. Mettant fin au jeu à somme nulle, ces innovateurs cherchent à entretenir une dynamique vertueuse de motivation, qui permet un attachement renforcé à l’organisation.

Les auteurs de la HBR insistent sur les cadres interrogés. La majorité adhère au cliché selon lequel le succès professionnel a un prix. Or cette réalité est très inégalement distribuée. Des cadres professionnellement très performants ont des vies privées qu’ils estiment passionnantes. D’autres paient un prix très élevé pour leur carrière.

Les individus qui gèrent avec succès la tension entre travail et vie privée s’adaptent mieux au changement dans leur travail. Ensuite, ils trouvent le travail qui leur convient. Le troisième trait distinctif de ces cadres, qu’on peut dire « heureux », est qu’ils arrivent à prendre plus facilement sur eux les éventuelles déceptions professionnelles.

Il en ressort, pour les managers, décrits ici avec les plus beaux accents de la novlangue managériale (et reprenant sans le vouloir des accents de la planification à la française), comme des « réducteurs d’incertitude », que gérer les hommes c’est gérer les ambitions mais aussi les émotions et les déceptions.

De nouvelles observations et propositions : pour plus de choix Les organisations ne peuvent plus considérer que l’employé idéal est un homme à temps plein, dégagé de toute responsabilité en dehors des ses activités professionnelles. Avec la progression de l’activité féminine et de la proportion des couples bi-actifs, la demande de flexibilité (ou de souplesse) s’accroît. Les attentes à l’égard du travail et des carrières ne sont plus les mêmes. L’argent et la réussite ne sont plus que des dimensions parmi d’autres d’une vie « complète ». C’est ce que rapporte une équipe internationale de chercheurs et de praticiens (en psychologie et en management) emmenée par Steven Poelmans et Paula Caligiuri.

Cet ouvrage collectif s’intéresse aux politiques et pratiques de conciliation dans les entreprises. En s’appuyant sur un grand nombre de cas, avec des échecs et des succès, il se veut guide pratique, alliant théorie, recherches empiriques et évaluation des mesures un peu partout dans le monde.

Des enquêtes réalisées sur trois continents, on note partout beaucoup d’attentes des employés et de grandes déclarations des dirigeants. L’essentiel des efforts, selon nos observateurs, devrait porter sur le management intermédiaire qui doit adhérer aux objectifs et disposer d’instruments pour mettre en œuvre les objectifs. Gérer les conflits de responsabilités entre la famille, la vie personnelle, l’entreprise. Tout le monde est d’accord, mais il faut savoir comment. Et cet outil, ce sont les ressources humaines qui ne doivent plus envisager travail, famille et vie personnelle comme des temps et des institutions en conflit. L’idée force est d’ « harmoniser » nos vies en intégrant demandes et aspirations dans les deux domaines personnel et professionnel. Toutes les entreprises doivent, sans recette générale magique, devenir « responsables familialement ». C’est un enjeu essentiel pour s’adapter à la diversité et à la flexibilité croissante du monde, tout en en tirant profit.

Les auteurs veulent donc avant tout changer les états d’esprit, a priori dans les grandes structures comme dans les PME. Ils s’intéressent toutefois explicitement surtout aux employés à haute productivité, en faveur desquels ils appellent au développement de services, d’activités récréatives, de prestations complémentaires au salaire. Mettant ainsi l’accent sur les hauts potentiels et sur les expatriés, le livre ne se veut pas à destination des parents ou des sociologues... C’est un guide, relativement fourni, pour les DRH de multinationales.

Combiner le travail et la famille, dans un contexte de déclin de la fécondité et de la maternité, est un problème à la fois de mode de vie privé et de politique publique. Neil Gilbert, professeur à Berkeley, reprend dans un vif essai l’ensemble des thèmes et problématiques. Il revient aux fondamentaux avec des interrogations précises : avoir des enfants est-il économiquement fondé ? La division sexuelle du marché du travail est-elle rationnelle ? Qui bénéficie réellement des services extra-familiaux de prise en charge de la petite enfance ? Avec un petit brin de soupçon, il veut mettre au jour les intérêts qui sont vraiment servis.

Que les changements majeurs (contraception, droits civiques, marché du travail) qui ont affecté les relations sexuelles, sociales et familiales depuis les années 1950 soient positifs ou négatifs relève de l’opinion. Ce qui est certain, c’est que la famille était beaucoup plus stable. Ce qui est également certain, c’est que les femmes aujourd’hui contrôlent les phases de leur existence bien davantage que jamais auparavant. Elles peuvent, en théorie, arbitrer entre maternité et emploi rémunéré.

Gilbert soutient que les normes qui prévalent sont dictées par une élite relativement déconnectée des réalités et des contraintes du quotidien. Il formule trois assertions : 1/ la « culture capitaliste » dévalue le travail domestique ; 2/ les principes féministes surévaluent généralement l’intérêt psychologique et social du travail ; 3/ les politiques de conciliation renforcent en réalité les normes et les valeurs capitalistes et féministes. Gilbert observe que ce sont les femmes les plus aisées et les plus diplômées qui suivent des carrières et des profils de vie correspondant aux canons de la conciliation (des enfants, du travail, mais avec des services pour les aider). Les autres femmes, moins favorisés, cherchent dès qu’elles le peuvent à sortir du marché du travail (comme les hommes d’ailleurs). Mais elles y demeurent en raison des prestations qu’elles trouvent pour « concilier ». La thèse est claire : les politiques de conciliation en place sont plus favorables au marché qu’à la famille !

Ecrivant que, depuis les années 1960, les choix en faveur de la maternité sont discrédités, Gilbert pourrait passer pour passablement conservateur. Toutes les mesures « modernes » (congés parentaux, crèches, horaires flexibles, incitations à l’implication des pères) sont néanmoins à ses yeux valables. Cependant, elles n’ont que peu d’impact pour les mères qui souhaitent une approche plus séquentielle de leur existence… Les nouvelles politiques devraient donc permettre à la fois plus de flexibilité et plus de choix dans l’un ou l’autre sens de l’arbitrage entre activité rémunérée et maternité.

La conciliation travail/famille, une priorité de la politique familiale

Invariablement (ou presque) sur la décennie 2000 les Français considèrent, pour un tiers d'entre eux, que la conciliation entre la vie familiale et la vie personnelle devrait être la priorité de la politique familiale. Concurrencée par un objectif de soutien au logement des familles, cette visée campe bien au premier ou au deuxième rang des préoccupations, loin devant les objectifs traditionnels de redistribution et de soutien à la natalité. Il y a donc encore bien de la marge de manœuvre pour faire évoluer la politique familiale...