En septembre 2011, la presse s'est faite l'écho de la réaction spectaculaire de quelques salariés de la cimenterie Lafarge de Frangey (Yonne), emmenés par le maire du village, face à l'annonce de la future fermeture du site. Cette forme de manifestation, avec un début de grève de la faim, a choqué de nombreux collaborateurs qui ne « pensaient pas cela possible chez Lafarge !» tant le temps, le dialogue et les moyens d'accompagnement sociaux et humains avaient été mis sur la table pour traiter au mieux les conséquences de cette réorganisation.

Malgré un développement international poursuivi, Lafarge n'échappe pas, dans un contexte de crise révélateur, aux interrogations sur sa cohésion interne.

Une accélération des tendances et des tensions...

En 2003, lors de la publication de l'ouvrage sur le « Travail autrement », nous avions identifié certains points qui pouvaient affecter le lien des collaborateurs à cette entreprise dotée d'une culture forte. Regardons où nous en sommes.

Un management de la performance de plus en plus exigeant

Vu sous l'angle de la rémunération et de « l'incentive », le système de bonus distribué annuellement à tous les managers s'est densifié au point de devenir complexe et parfois illisible : quantification de l'atteinte d'objectifs, critère de « performance collective » qui se confondent avec des indicateurs financiers, pourcentage obligatoire d'attribution d'objectifs personnels ayant trait à la Sécurité ou à l'Innovation, quelle que soit la fonction... Ce processus laisserait peu de place à la récompense d'une performance d'équipe qualitative et à la motivation sur des réalisations individuelles distinctives.

Au final, et même si le sommes versées sont parfois significatives, beaucoup ressentent que leur contribution individuelle n'est pas reconnue à sa juste valeur par cette part variable, pourtant initialement conçue comme facteur de rétention et de motivation.

Un niveau d'exigence est-elle une menace pour le lien à l'entreprise ?

Une gestion de la mobilité des cadres de plus en plus difficile

Cela se confirme. Lafarge a besoin de la mobilité géographique de ses salariés pour accompagner les évolutions d'un business opérant de petites entités industrielles ancrées localement.

La plupart des managers recrutés par Lafarge savent que « leur prochain job sera... ailleurs...», ce qui n'est pas toujours compatible avec leurs choix personnels et familiaux.

Les fréquentes réorganisations, fusions, regroupement régionaux opérés chez Lafarge depuis 10 ans ont accéléré cette pression à la mobilité géographique qui représente, en fait, une condition du maintien de l'emploi.

L'attachement au territoire serait-il plus fort que le lien à l'entreprise ?

L'exigence de transparence et la confiance envers la DG en question

Les salariés de Lafarge ont accès à une information abondante sur la marche de l'entreprise. La Direction Générale du Groupe s'efforce de publier rapidement les résultats et les communiqués à la presse et au personnel sont souvent concomitants.

Toutefois, l'actionnariat salarié, symbole de la confiance dans son entreprise, dont Lafarge fut un des précurseurs dans les années 90, s'essouffle dans les pays mûrs. Lors de la dernière opération de 2011, ce sont surtout les salariés des pays émergeants qui ont souscrit souvent à plus de 80% alors qu'en France, Canada, UK, Allemagne, la souscription n'a pas dépassé 60%.

Le salarié actionnaire serait -il un actionnaire comme les autres ?

... mais un niveau d'engagement et des possibilités d'évolution qui restent élevés

En 2010, le projet « Marque Employeur » a permis de recenser les attributs caractéristiques de Lafarge comme entreprise attractive de talents. Près de 5000 salariés ont répondu à un questionnaire et participé à des groupes de travail qui ont montré un niveau d'engagement et d'attachement à l'entreprise supérieur à la moyenne internationale.

Les points que les collaborateurs Lafarge mettent en avant :

• La fierté de travailler pour un leader mondial.

• L'affirmation de valeurs éthiques de Lafarge à travers notamment une mobilisation sur la Santé & Sécurité au travail.

• La qualité des relations interpersonnelles dans le travail et la constance du dialogue et du respect des « stakeholders» y compris dans les situations difficiles.

• La place reconnue pour l'initiative décentralisée et les opportunités de développement de carrière.

Par ailleurs, Lafarge a décidé en 2009 un effort de formation des jeunes par alternance exceptionnel. En France, ils représentent à présent environ 4% de l'effectif. Cette politique met en valeur un point fort de Lafarge qui a toujours su accueillir et intégrer sur le terrain des nouveaux collaborateurs.

Cependant, avons-nous atteint l'ambition mentionnée en 2003 de piloter de vraies démarches de transfert de savoir-faire des anciens appelés à quitter l'entreprise au profit des jeunes ? Pas assez, et d'une manière générale, on peut dire que les structures de partage de savoir-faire et des bonnes pratiques mises en place sont moins visibles dans l'organisation actuelle.

L'augmentation des opportunités de formation dans l'entreprise reste un élément fort de fidélisation.

Si l'ambition de « people development » fait clairement partie des priorités opérationnelles du Groupe depuis 2007, elle repose avant tout sur des réussites et initiatives individuelles en matière de gestion de carrière, de formation « on the job », de coaching/mentoring, voire e-learning.